發(fā)布時間：2011-09-17 16:24:21
點擊數：44676 次
在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現象不會出現。
隨著公司內組織形式逐漸向團隊形式的過渡，許多公司不斷地調整團隊的結構和功能，促使團隊向開放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊與團隊之間的協(xié)作加強，吸收不同功能部門的人員加入某種專業(yè)團隊的情況越來越多，使得傳統(tǒng)的考核制度已經無法滿足新型團隊的要求。
讓用戶感受“同一個聲音”
在知識型創(chuàng)新企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越沒有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標準、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務說明書已經不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團隊合作問題。
傳統(tǒng)的績效考核，一般都是嚴格按照部門考核的，針對不斷出現的跨部門團隊有時候顯得無能為力，如何做好跨部門團隊的考核，如何制定一些切實可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個新課題。
跨國公司由于先接觸到跨部門團隊的問題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會由來自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績，“一言堂”的現象在IBM不會出現。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項目時，牽扯到IBM全球服務部門（IGS）、IBM中國總部、沈陽分公司、產品部門中的無數人員協(xié)同工作。哈啤項目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區(qū)（沈陽分公司）的IBM項目成員的績效分數上都添加了一筆。
IBM采取的組織架構保證了用戶感受的是“同一個聲音”，因為這個項目只由一個人或者一個部門牽頭負責，這個人成為該項目的Owner，也就是項目負責人。Owner要為該項目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門和哪個區(qū)域的人員來配合。在Owner的主導協(xié)調下，這些相關部門的人員集結成一個團隊，為這個項目協(xié)同工作，迅速持久進行支持。在IBM，組織結構是“三維矩陣式”的，產品線為X軸，行業(yè)與職能部門為Y軸，按地域市場劃分是Z軸。多維矩陣結構保證了各個部門之間相對的獨立和協(xié)調，每一個處于交叉點中的員工都受到產品、區(qū)域、行業(yè)及職能四個不同方向上的影響，每一個人的工作都和其他人有相互作用。
以人為中心進行考核
打破部門考核的標準，建立以人為中心的跨部門考核體系，無論員工在那個部門都可以進行追蹤考核。筆者曾為一家企業(yè)的技術中心研發(fā)人員設計過一套績效考核辦法。該技術中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經理，負責成員的績效考評�？墒羌夹g人員對原來的辦法意見很大。分析其原因，平時項目的研發(fā)并不一定是按照部門組織的，而是由技術中心的領導從各個部抽調適當的人員組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團隊，項目完成，這個團隊也就消失了。課題組有一個負責人。由于全年技術中心的項目可能有四、五十項同時進行，一個技術人員可能同時在幾個課題組里面工作。他們提出：部門經理不如課題組長了解自己的工作業(yè)績，讓部門經理給自己打分不合理。
專家為研發(fā)人員設計了“業(yè)績分數累進法”作為他們考評定級的量化標準。如對員工甲，現為輔助設計師最低級崗位工資，他一年中參加過B、C、D等等項目的開發(fā)，其中項目B的總體業(yè)績分數為6分（可由項目評價委員會在項目完成后進行全面綜合評價，針對一個項目，細分成“項目的難易程度”、“進度”、“完成質量”和“經濟效益”等項分別打分，排出順序），甲在該項目組中的個人業(yè)績分數為3分（結合項目管理一起考慮，由項目經理給出評價，技術中心領導復核，例如貢獻最大的主設計師為10分，A的工作量相當于主設計師的3/10。項目組成員的獎金分配就要按照互相之間的分數比例分配，所以項目經理也就不至于給人情分，其他項目組內的成員也會起到一定監(jiān)督作用），則甲在B項目中獲得業(yè)績分6×3=18分。依次算出他在C、D項目中的業(yè)績分，累加得出他總的業(yè)績分數。這樣把研發(fā)人員按照貢獻大小量化區(qū)分開來，鼓勵大家多參加項目開發(fā)，作的工作越多收入也可相應增加，評定技術等級也有了量化的標準，研發(fā)人員對照預先定好的“游戲規(guī)則”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技術等級可以達到什么水平。
這樣一來，評價者從部門經理變?yōu)轫椖拷浝�，為了避免大家因為競爭導致不合作，在“業(yè)績評價”的基礎上可以附加“行為評價”，行為評價由領導、同事一起來對該員工的行為打分評價，可以規(guī)定業(yè)績分數占75%、行為分數占25%。
可以引入“自我評價”，結果作為主管評價的參考。引入“評估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評估所做的討論，內容包括：1、讓部屬知道主管對他的評估結果；2、雙方達成一個公平的評估方案；3、雙方均對評估的結果形成統(tǒng)一看法；4、雙方對工作中應改進的部分進行充分討論；5、雙方對績效改進計劃達成一致意見。
注與人力資源部門的合作
對于績效評估，項目經理要參與全過程，先要與HR部門一起確定評估標準、設計評估系統(tǒng)——評分標準的準確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害團隊目標的實現。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當地把績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。HR部門要為直線經理提供培訓，還要監(jiān)督和評價評估系統(tǒng)，保證它們恰當地運用和實施。
理想的境界是公司里面沒有人力資源部門，因為每個團隊或者跨部門團隊的成員都掌握了必要的人力資源管理知識，自己就會確定評估標準、設計評估系統(tǒng)，并且實施，將人力資源與團隊發(fā)展緊密融合起來。
做好標準化工作
跨部門團隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化；考評程序標準化；組織標準化；方法和手段標準化。
考評目標對于跨部門團隊來說，主要包括：目標實現程度、目標實現進展、目標的難度、實施手段和工作態(tài)度等具體的指標。目標要盡可能定量化。跨部門團隊的工作過程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對預定目標的進度要求很高。對目標進度評價所采用的是均衡性指標，有助于增強組織內部各部門、各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調，并且使整個組織的目標體系保持相對穩(wěn)定。
對于性質相同的部門采用統(tǒng)一的評價方法。采用定量方法時，應在統(tǒng)一的指標體系前提下，采用標準的計算方法和計算公式，從而使考評結果具有可比性。不同性質部門、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統(tǒng)一的標準，并在企業(yè)內部得到全體員工的認可。
考評手段的標準化，要求業(yè)績目標卡片和評價卡統(tǒng)一印制，由執(zhí)行人和評價人按統(tǒng)一要求填寫，這項工作也可為績效評價工作提供統(tǒng)一的依據。